建设集体文化

华为的企业文化

2014/01/06

华为的企业文化

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华为是一家2万元起家的民营科技企业,在20年成长发展后成为中国优秀的成功企业。壮大2009年销售收入达1491亿元(218亿美元),同比增长19%;净利润为183亿元(27亿美元),同比增长29.9%。在全球通信设备行业不景气的情况下,华为2009年的营收还是净利润处于行业前列。中国民营企业的财富多为创始人个人所有或者是少数几个人所有,大部分员工是雇用劳动,华为拥有9.5万人,其中64%的员工持有公司股份,它更象一个共苦同甘的团队。2005年美国《时代周刊》评选“全球最具影响力的100人”华为总裁任正非是中国内地唯一入选者。华为成功的经验有许多,最重要的经验是构建企业文化。华为文化的核心内容如下。

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生生不息的华为文化

《华为基本法》指出:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操,也包含一切促进生产力发展的无形因素。

任正非在《致新员工书》中说:华为公司不单需要有高层次、高素质的科技人才和管理人才,同时还必须有一个能被这些人才认同的价值体系,这就是说要建立一个共同拥有的企业文化。华为的企业文化是建立在民族优良传统文化基础上的企业文化,同时,这个文化又是开放的、包容的,不断吸收世界上优秀企业文化的精华。如果把这个文化封闭起来,以狭隘的民族自尊心,狭隘的华为自豪感,狭隘的自我品牌意识为主导,排斥别的先进文化,那么华为一定会失败的。这个企业文化粘合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。

任正非对新员工提出的要求包括:对于一个新员工来说,要融入华为文化需要一个艰苦过程,每一位员工都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值,从而认同直至消化接纳华为的价值观,使自己成为一个既认同华为文化,又能创造价值的华为人;只有每一批新员工都能尽早地接纳和弘扬华为的文化,才能使华为文化生生不息。

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华为的核心价值观

《华为基本法》第一章内容就是华为的核心价值观。

追求:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

愿景:华为致力于人人享有基本通信和信息业务的权利,不断丰富人们的沟通与生活。

使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

员工:认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。我们要求员工认真负责,但认真负责不是财富,还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗,不迁就有功的员工,是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举,开创了华为公司内部岗位流动制度化,使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大。

企业是人的企业,没有员工的努力拼搏就不会有企业的明天。华为在制定管理重心的时候,特别注重增强员工的主动精神,形成人人关心企业的发展,自觉为企业奉献这样一种大环境。

技术:广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

华为始终处于这样一种境地:上有国际品牌产品的打压,下有国内同类产品企业的低价冲击,再加上国外强势企业的高进入壁垒,实在是“不研制技术是等死,研发是找死”。华为上下一心,将有限的技术和资金都投入到自己比较有优势的基础通讯设备的生产研发上,对于其他一些有经济利润的终端产品也能采取理智的回避态度,最终在夹缝中求得了生存,并把企业带向了世界舞台。

精神:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

利益:华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

任正非说员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下惟一给华为钱的,只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的惟一理由!让合作对象有合理的回报是华为的一贯做法,这也是华为能够挣到“大钱”的秘诀。华为将自己的竞争对手称之为友商,一直在跟国际同行在诸多领域携手合作,力求通过合作取得共赢、分享成功,实现“和而不同”,和谐以共生共长,将矛盾的对立关系转化为合作协调关系,变矛盾为动力。

社会责任:华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。

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华为的竞争战略

华为的核心价值观中包括以客户为中心的发展战略。为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户的竞争能力和赢利能力。持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。华为成为世界级领先企业必须有自己一套全球化攻略。

??? (1)关注客户需求

客户购买产品,一般都很关注以下五个方面:产品质量高、可靠稳定;技术领先,满足需求;及时有效和高质量的售后服务;产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展;产品功能强大,能满足需要且价格有竞争力。华将这五条内容渗透到公司的各个方面。华为对关注客户需求的理解、分析和作为,华为在各产品线、各地区贴近客户、倾听客户需求、确保客户需求能快速反馈和落地到底的精神,可以说,在中国是最好的。

??? (2)加强商业创新

商业创新指企业在供应链、产品、销售渠道、服务方式和盈利模式等方面开展的创新。电子信息产业的技术快速进步促进了商业模式创新,而商业模式创新与技术创新的结合进一步巩固了领先企业的地位。华为在商业创新领域极为重视产业链的控制。由于信息产品的网络特性,信息产品的竞争常常表现为产业链的竞争。例如思科长期垄断欧美市场,提高准入门槛,华为在进军世界市场的时候,采取的对策就是不断重组业务链,将低附加值环节外包,专注于高附加值和公司的优势业务,高回报保证了持续的高创新投入。华为通过“快鱼吃慢鱼”快速发展,投入巨资研制引领未来电信市场的3G技术,以及基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策,颠覆了很多电信设备企业传统的商业模式,并快速成长为为全球提供信息服务的跨国公司。

??? (3)贯彻知识产权战略

电子信息企业的知识产权主要是专利权和版权。一般而言企业的知识产权战略包括两方面内容:一是高度重视知识产权的获取。在大规模研发投资的基础上,成立专门的知识产权专家管理队伍,根据法律和技术特点采取多种技巧设计知识产权。在和思科的产权官司之后,华为进一步了解到知识产权在进军国际化的征途中的重要作用,作为中国最大的电信设备制造商,2002年以来,华为是中国国内拥有注册专利最多的公司,每年申请500多项专利。这可以和国外同行业大企业媲美。华为已选择了一些发达国家和地区作为专利申请的核心地区,华为已先后在美国和欧洲地区递交了近300余份专利申请。

(4)抓住成本竞争的发展机会

由于市场开放和国外企业的战略调整,华为依靠低成本优势在全球市场站稳了脚跟,在进一步发展中,华为强调不再以价格战作为唯一方式,而是要与友商共存双赢,不扰乱市场,以免西方公司群起而攻之。通信行业靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的要通过自己努力,通过提高产品质量和优质服务,来获取客户认可。华为在向海外的扩张中,拒绝机会主义,坚持面向目标市场,持之以恒地开拓市场,自始至终地加强营销网络、服务网络及队伍建设。

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制定《华为基本法》

制定《华为基本法》,这是华为的一种文化象征,开了历史的先河。任正非认为,对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结,但却一直处在“混沌”之中,直到《华为基本法》的酝酿和出台。任正非觉得华为需要一个类似于《香港基本法》的东西。一开始是交给总裁办去做,总裁办把华为的主要文件放在一个夹子里,写上《华为基本法》,任正非说:这不是我要的基本法。任正非决定让几个人大教授试试,任正非敞开心扉,从个人经历等方面与起草者谈了整整三天,基本法破题了——华为要走出混沌,必须弄清楚三个问题:第一,华为为什么成功?第二,支撑华为成功的要素是什么?第三,华为要取得更大的成功还需要哪些要素?这与德鲁克提出做企业的三个命题非常一致:我是谁,我从哪里来,我要到哪里去。通过三年的不断研讨、修改,《华为基本法》终于诞生了,103条的《华为基本法》是改革开放以来,我国第一部企业宪章或企业管理大纲,华为和任正非完成了一次自我超越,走出了混沌。

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华为的绩效文化

追求高绩效就是企业文化的核心。华为追求高绩效来源于IBM1993年,美国IBM公司因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,面临着被拆分的危险,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。 面对一个烂摊子,众多职业经理人都不敢接手,最终,不懂技术只懂管理的郭士纳接过了这个“烫手山芋”,郭士纳说:“高科技企业出现问题一般不是技术问题,而是管理问题。流程和文化是紧密相连的。郭士纳对IBM公司实行以客户为导向的管理流程再造,郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文化改造成了高绩效文化。

任正非曾经率一班人马去美国IBM公司取经,最后还请IBM公司专家帮助它为搞了管理流程再造,绩效是硬道理,为了绩效可以采用各种手段。比如“胜者举杯相庆,败者拼死相救”;“狭路相逢勇者胜”;“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”等。华为的高绩效,支撑了企业的持续发展,给客户带来价值,给企业带来利润,给员工带来好处。华为将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上,所有的工作都围绕一个核心——高绩效。

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华为企业精神

企业精神,是一个企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。华为的企业精神的主要内容包括:主人翁精神、敬业精神、团队精神、竞争精神、创新精神、服务精神等,其精华是狼性、危机感、创新和奉献。

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华为的狼性文化

狼是世界上发育最完善、最成功的肉食动物之一。它具有超常的速度、精力和能量,有丰富的信息传播手段、有发达的嗅觉,具有群体社交和相互关心的特征。它们能适应复杂艰苦的环境,其品性和精神——逆境生存、王者必胜。狼是一种集竞争性、合作性、服从性、忠诚性为一体的智慧动物。管理学专家们提炼出来的狼文化的核心是:合作、团结、耐力、执着、拼搏、如谐共生。

任正非本不想给华为定为狼性文化,但他的行为却头狼一样,带领华为人东奔西突,硬是把技术要求很高的基础通讯业务做到了世界各地。取得骄人的成绩,华为的营销人员每次出征前都会给自己立下军令状,这就是破釜沉舟,不达目的,誓不罢休的狼性表现。因此,我国一批又一批的企业管理专家主张给华为冠以鲜明的狼性文化,为了做业界最佳,华为人是一群真正的善于“拼命”的狼。

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华为的危机文化

我国企业出现危机的很多,而这些企业原本缺乏危机感,强烈的危机感会使员工们意识到,只有全身心地投入到企业的经营、革新中去,企业才能在竞争中永远立于不败之地。任正非的《华为的冬天》这一篇文章,深刻地影响着华为人,震惊了日本企业界,并为我国千千万万个发展中的企业给予了警示,他传播的是理念、思想,也是财富。任正非在各种场合不止一次的提出,华为人在任何时候都要有一股危机意识,在太平时期我们要居安思危,时刻保持忧患意识,华为的冬天随时都会来临。

一个企业要想在激烈的市场竞争中取胜,绝不能对市场变化熟视无睹,要时刻胸怀危机感,时刻保持清醒头脑,只有这样才能斗志旺盛地参与竞争,才能永远驾驭市场,成为常胜将军。华为在建立企业危机感方面主要强调:(1)经常审查经营环境,找出危机所在;(2)经常向员工表述危机;(3)要做出一种象征危机性的行动。

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华为的创新文化

着名经济学家熊彼特认为,企业精神的核心是创新,是进行创造性破坏,重新组合生产要素,重建生产体系。创新是企业文化的生命,是提升企业竞争力的关键。华为对创新有自己的观点:其一,不创新是华为最大的风险,因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大;其二,华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀,也来自于华为内部员工的奋斗;其三,创新的内容主要在技术上和管理上;其四,在创新有重点,集中力量,主张团队作战,不赞成个人英雄主义。华为企业文化创新是在企业文化内容实质性的创新,企业文化资源的整合。

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华为的奉献文

在现代企业管理机制下,奉献这个名词赋予了全新的意义。华为的奉献精神分三个层次,第一层次:为华为人奉献自己的价值,使自己的团队更加卓越;第二层次:为自己的客户奉献价值,通过自己的产品为客户创造价值,华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式,采用了“营销+咨询”的模式,为客户提供电信运营解决方案;第三层次:为整个社会、整个社区奉献华为的价值,一个是生产出优质的产品,另一个是设立各种回报社会的基金,如寒门学子奖学金等。

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华为的奋斗文化

艰苦奋斗是华为文化的灵魂,是华为文化的主旋律。创业初期,华为研发部从五、六个开发人员开始,在没有资源、没有条件的情况下,秉承六十年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神,以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样,大家以勤补拙,刻苦攻关,夜以继日地钻研技术方案,开发、验证、测试产品设备……,没有假日和周末,更没有白天和夜晚,累了就在垫子上睡一觉,醒来接着干,这就是华为“垫子文化”的起源。

硕士毕业生胡新宇2005年进入深圳华为公司从事研发工作。20065月,胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。在4月底住进医院以前,他经常在公司加班加点,打地铺过夜,多天的抢救没能挽回这位劳累的工程师年轻的生命。胡新宇事件发生后,华为人的“床垫文化”受到外界责难。2000年之后,华为员工基本抛弃了垫子的加班功能,“垫子的功能已经变成午休了”。胡新宇事件后,华为加大了对加班加点的约束,员工需要加班,必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班,必须登记。床垫文化也是外界强加的概念。

任正非在《天道酬勤》中反复讲,华为的文化就是奋斗文化。任正非说:华为走到今天,在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了,可以放松一些,可以按部就班,这是危险的。繁荣的背后,都充满危机,这个危机不是繁荣本身必然的特性,而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣,繁荣后不再艰苦奋斗,必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事,不尽长江滚滚来”,历史是一面镜子,它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗,否则就会走向消亡。当然,奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗,时刻保持危机感,面对成绩保持清醒头脑,不骄不躁。我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化,我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。

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华为的服务文化

华为取得成功的关键因素,除了技术、人才、资本、市场之外,更重要的是服务。任正非说,客户的满意就是华为的成功,没有客户的支持、信任和压力,就没有华为的今天。客户对我们的信任,是依靠华为不断地艰苦奋斗得来的。现在我们的客户也在不断地进步,来自客户需求的压力越来越大,我们没有理由停下来歇一歇,必须更加努力,来回报客户对我们的信任。

任正非在《致新员工书》中强调:华为文化的特征就是服务文化,谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的,总的是为用户服务,但具体来讲,下一道工序就是用户,就是上帝必须认真地对待每一道工序和每一个用户。任何时间,任何地点,华为都意味着高品质。

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华为的诚信文化

企业必须以诚信为基础,通过信用的建立产生长远的利益。坚持诚实守信的道德原则,就应做到:遵守协议、合同和诺言:提供尽可能高质量的产品,实事求是地介绍产品的优点和缺陷;分配和报酬严格守信,按质论价,按劳付酬;企业各项活动都保持诚信。

华为的企业竞争,不仅要进行质量竞争、服务竞争,更重要的是一个商誉的竞争。商誉竞争的核心是信用和公正。华为在向自己的员工灌输企业道德的时候,强调只有信用度高的企业,才能获得社会良好的评价。讲究信誉是企业成败的关键。信誉是企业的名声、企业的形象、企业的生命。诚信立德,诚信必行,重诺言,践诺言,言必行,行必果。诚信有道,得到多助。

任正非在《致新员工书》中指出:华为十几年来铸就的成就只有两个字——诚信,诚信是生存之本、发展之源,诚信文化是公司最重要的无形资产。信息安全关系着公司的生死存亡。员工在参与公司产品研发、生产、销售等过程中,一是不要侵犯了别人的知识产权,二是不要将公司的智力资产泄漏出去甚至据为己有。诚信和信息安全作为对每个员工的最基本要求,任何人只要违反,都必将受到处罚。

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